24.12.2007 Строим холдинг

Что сложнее — построить холдинг или управлять им? И как избежать ошибок при организации столь многоуровневого бизнеса? Именно об этом шел разговор на конференции "Управление группой компаний" в ГК "Александровский сад". Это была "первая серия" фирменного конференц - сериала, организованного деловой газетой "Ведомости".
Выгоды
Сколько моделей холдингов вызнаете? Д. Сироткин познакомил слушателей конференции с четырьмя типовыми моделями:

Степень вмешательства корпоративного центра в управление бизнес-единицей

Меньше Больше

1 . Стратег 2. Оператор

3. Инвестор 4. Капитализатор

1 и 2 — предметный бизнес; 3 и 4 — инвестиционный бизнес

По мнению Д. Сироткина, "Стратег" — наиболее перспективная для освоения модель. Как ведет себя стратег в холдинговой структуре? Приходит в бизнес на долгий срок, ориентируется на развитие компании и повышение ее эффективности. В общих словах, он планирует, контролирует и инвестирует в развитие. Чаще всего такая модель поведения встречается в вертикально интегрированных холдингах. Модель не сработает там, где не выстроены процедуры, нет хорошей команды. Как правило, такие обстоятельства характерны для только что приобретенного предприятия. В качестве примеров холдингов, построенных по модели "Стратег", можно рассмотреть такие предприятия, как "Северсталь-Групп" и "Свеза". Модель "Оператор" типична для большинства холдингов. Оператор активен не только в определении стратегии развития холдинга, но и в решении оперативных вопросов. Его задача — приобрести актив и войти в структуру управления активом. Однако эта весьма распространенная модель имеет и свой очевидный минус — ей требуются оргструктуры для контроля за исполнением множества функций. То есть, по сути, "плодится" управленческий аппарат. Обойтись малым аппаратным ресурсом при этой модели не удастся, поскольку оператор контролирует большую часть функционала холдинга и помимо решения стратегических задач прибавляется контроль за финансами, разработками (если таковые есть) и продажами. Но за всей полнотой ответственности, которую корпоративный центр берет на себя, прячется еще один жирный минус — это потеря инициативы у сотрудников, занятых в бизнес-единице. Третья модель, "Инвестор", вмешивается в функционал холдинга минимально. Она предполагает активный приток инвестиций. К минусам, по наблюдениям компании "Альт", относится то, что на практике эта модель не прорабатывает стратегию выхода инвестора из бизнеса. Ряд финансово промышленных групп, таких как "Интеррос", построены по модели "Инвестор". Также модель применима и к небольшим холдингам. "Капитализатор" строит холдинг с целью получения дохода от последующей продажи бизнеса. По мнению Д. Сироткина, многие крупные бизнесы уже приведены.

Проблемы
Как вы считаете, можно ли, оперативно управляя ключевым бизнесом ("дойной коровой"), в то же время заниматься реинвестированием прибыли в новые бизнес-проекты? По мнению Д. Сироткина, при реализации такой стратегии управляющая компания начинает распылять человеческие и финансовые ресурсы между ключевым бизнесом и производными проектами. В этой ситуации предлагается два выхода: либо закрыть/продать новые бизнес проекты, либо поставить перед ними ключевые задачи, способствующие переходу на самофинансирование. Анализируя проблемы управления холдингом, компания "Альт" отмечает, что сегодня в России специализация для холдинга является более перспективной альтернативой, чем его диверсификация. Компаниям следует концентрировать свои ресурсы, а не распылять то, что в дефиците. На практике вхождение компании в новые бизнесы приводит к ослаблению основного бизнеса. В новый бизнес переводятся не только значительные финансы, но и нематериальные ресурсы — воля и энергия собственника и топов. О прочих проблемах холдинговых структур (а их немало) расскажут уже консультанты. Лично. Когда придут в ваш холдинг (а пригласить их рано или поздно придется, можете не сомневаться).

На личном опыте
Свой взгляд на управление группой компаний изложил ведущий конференции Андрей Городнов, председатель совета директоров "АЛТЭКС—группа компаний". По его мнению, оставить себе следует только то, в чем превосходишь конкурентов. А. Городнов руководствуется собственными принципами построения Разделите свои компании на "бизнесы", которые "воюют" и приносят доход, и "сервисы", обеспечивающие работу "бизнесов" (финансы, техотдел, служба безопасности и пр.). Необходимо помнить, что нельзя предугадать поведение рынка, несмотря на то, что рынок изучен и велика степень исполнения плановых показателей

.
У любого руководителя недолжно быть в подчинении больше семи человек.
То, что не имеет синергии (продуктовой или клиентской), должно быть отделено и разделено.
Нельзя объединять подразделения или компании, находящиеся на разных этапах развития в разных жизненных циклах. Образно говоря, не стоит скрещивать "старика" (компании ... лет, стабильный ежегодный прирост ...%) и "младенца" (например, если компания начинает венчурный бизнес), даже если бы это было экономически выгодно.
"Разработана ли у вас система отклонений ключевых показателей?" - вопрошает будущих и нынешних руководителей А. Городнов. По его словам, если в компании "АЛТЭКС" через шесть месяцев фактический объем чистой прибыли отклоняется более чем на 30% (и в ту и в другую сторону) от запланированной, то пересматривается либо бизнес план, либо компетентность ответственного сотрудника (то есть он лишается должности).

"А есть ли на вашем предприятии штрафы за нарушение регламента?" — следующий вопрос. Например, если сотрудник задержался со сдачей документа на час. А. Городнов считает, что штрафы позволяют заниматься самодисциплиной и саморазвитием и лучше много мелких штрафов, чем много крупных.

Также своим взглядом на управление группой компаний поделился с участниками конференции Александр Котюсов — президент ГК "ПИР". По его словам, группа компаний прошла путь, состоящий из нескольких этапов, — от "Ухаживания" через "Давай-давай" – к "Расцвету". Компания ощущает потребность делегирования полномочий. Реализуя эту потребность, основатель компании должен в то же время внедрить систему контроля, которая бы не позволила децентрализовать управление.

На примере ГК "ПИР" А. Котюсов рассказал присутствующим об основных тенденциях в создании холдинговых структур. Поучиться было чему: в структуре ГК "ПИР" — 20 юридических лиц и порядка 1000 сотрудников.

Вместо итога
Ведущий Андрей Кулаковский, генеральный директор кадровой компании "Мегаполис", рассказал о функциях управляющей компании в холдинге. А ведущая Юлия Крузе, генеральный директор юридической компании "ТМ-Сервис", раскрыла некоторые юридические аспекты управления. С темой "Комплексная система экономической безопасности холдингов" выступил ведущий Олег Тимофеев, директор Нижегородского представительства компании "Яковлев и Партнеры". Оценивал деятельность корпоративного центра и бизнес-единиц ведущий Дмитрий Лейкин, ЗАО "КПМГ". Как видно из списка выступивших, участники конференции всего за один день получили действительно системный взгляд на организацию холдинговой структуры. Чему будем учиться в следующий раз?

Подробнее

24.12.2007 Испытание инвестпроектом

Задумывая инвестиционный проект, предприниматели с самого начала планируют, какие выгоды он принесет их бизнесу, однако не всегда отдают себе отчет, насколько много преград и трудностей встретят на пути воплощения идеи в жизнь. Какие испытания ждут инициаторов инвестпроектов и возможно ли избежать хотя бы части из них?

Потребность выйти на новый уровень развития посредством реализации инвестпроекта испытывают многие региональные компании. Сегодня они имеют не только желание расти, но и ресурсы, необходимые для воплощения масштабных идей. Одним нужны дополнительные площади для «повзрослевшего» бизнеса (как считают эксперты, покупать или строить собственное здание целесообразно тем компаниям, которые арендуют более 1,52 тыс. кв. м), другие осваивают смежные сегменты рынка, третьи и вовсе намерены продать завершенный объект. Как правило, бизнесмены выбирают классические виды вложений — их инвестиционные проекты связаны с покупкой земли и строительством, а также реконструкцией недвижимости. Однако приоритетом для нижегородских предпринимателей остается покупка земельных участков, открывающая перед ними широкие возможности по развитию территории. Ведьбизнес зачастую выставляет слишком специфические требования, которые необходимо учесть при возведении будущего здания, но которые бывает невозможно выполнить при реконструкции уже имеющегося объекта. «Готовой торговой недвижимости с нужными нам параметрами в городе нет, — рассказывает директор компании «МТМ» Евгений Пичугин. — Магазины, специализирующиеся на продаже автошин и масел, должны располагаться около дороги с интенсивным автомобильным потоком, иметь хорошие визуальные характеристики, а внутри помещений высота потолков должна быть не ниже 3,5 м. Кроме того, это сезонный бизнес, рентабельность которого на протяжении года сильно колеблется, и на арендованных площадях он не выживает. Поэтому мы и решили строить свои магазины «с нуля». Подобное решение принимают и большинство других инициаторов инвестпроектов.

Не совпали в интересах
Но именно на этом самом выигрышном с точки зрения открывающихся возможностей пути предприниматели встречают наибольшее количество трудностей. Они начинаются уже с момента поиска подходящей площадки: вести переговоры с владельцами земельных участков бывает крайне непросто. По словам г-на Пичугина, предприятия иорганизации имеют собственные (пусть и не реализовавшиеся) планы на свою землю и не склонны ее продавать. Если же землевладельцы и идут на контакт, то нередко оказывается, что они располагают неполным пакетом документов. Несовпадение интересов может возникнуть и по другому поводу — на территории Нижнего Новгорода действуют правила землепользования и застройки, которые регламентируют, где и какие именно объекты могут располагаться. «Желание предпринимателя построить на определенном месте конкретный объект может разойтись с видением депутатов Городской Думы Нижнего Новгорода, которые закрепили за этой зоной иное разрешенное использование», — напоминает генеральный директор юридической компании «ТМ-Сервис» Юлия Крузе. Этап проектирования также может преподнести неожиданные трудности, ведь предпринимателям требуется не просто здание установленной площади и этажности, а объект, «заточенный»под нужды их бизнеса. Найти специалистов, способных воспринять эту специфику и учесть ее в проекте, крайне сложно. «Первым, с чего мы начали реализовывать проект горнолыжного комплекса «Терраски», был поиск проектировщиков, — приводит собственный пример директор туристической компании «Роза ветров - НН» Мария Свиридова. — Ведущие нижегородские архитекторы не восприняли этот проект, а после консультаций с компетентными специалистами из других регионов выяснилось, что никто толком не знает, какие параметры должны быть у горнолыжного курорта. В процессе общения со специалистами мы поняли, что некоторые вещи знаем лучше их. Тогда мы заключили договор с генподрядчиком из Великого Новгорода и начали проектирование». О трудностях при работе с архитектурными и проектными мастерскими, которых приходится постоянно контролировать, говорит и исполнительный директор компании «Энко» Виктор Домащук. Его опыт показал: подрядчики делают то, что знают и умеют, закладывают в проект те материалы и технологии, которые им хорошо знакомы, и совершенно не заинтересованы в использовании новинок. «Мы бываем у зарубежных партнеров, видим, какого уровня складские комплексы они эксплуатируют, и своим проектом хотим достигнуть близкого результата, — продолжает предприниматель. — Чтобы получить его, нам пришлось нанять московскую инжиниринговую компанию, выполняющую функцию технадзора за проектом». Мотивация подрядчиков сильно отличается от интереса, который движет инвестором. В то время как последний нацелен на достижение конечного результата, первый лишь выполняет на заказ определенную часть работы и заинтересован в ее высокой стоимости. «Нельзя целиком и полностью полагаться на профессионалов, — считает г-жа Свиридова. — Например, в нашей практике мы столкнулись с тем, что проектировщикам и строителям для прокладки подземных коммуникаций намного выгоднее применять бетонные колонны, а не легкие, современные пластиковые трубы. Такая операция, как погрузка-разгрузка бетонных изделий, позволяет им зарабатывать дополнительные деньги». Но даже после того, как инвестиционный проект будет реализован, а объект запущен в эксплуатацию, его собственники вряд ли смогут вздохнуть с облегчением. Недвижимость высокого класса и стоимости, построенную в соответствии со специфическими требованиями бизнеса, нелегко обслуживать. Поэтому об управлении своим «детищем» предприниматели задумываются задолго до окончания строительства, я иногда вопрос об обслуживании решается еще на этапе формирования бизнес - идеи.
Кому не стоит продолжать
И все же самым сложным участком пути инвесторы называют не это — главные испытания подстерегают их на этапе согласования проекта и получения к нему технических условий. В начале перечня преград стоит МЧС. «Если предприниматель запланировал купить земельный участок, то первым делом он должен пойти в МЧС, — уверен генеральный директор ОАО «Промис» Евгений Слиняков. — Согласно российскому законодательству, в трехкилометровой зоне от строящегося здания должна располагаться пожарная часть. Если ее там нет, инвестор должен ее построить». По словам г-на Слинякова, в его случае строительство пожарной части могло критическим образом сказаться на финансовой стороне проекта. «После получения предписания от МЧС стало понятно, что общие затраты будут такими большими, что нет смысла продолжать, — рассказывает он. — А когда выяснилось, что для пожарной части пришлось бы закупать оборудование, нанимать и содержать персонал, выход был очевиден». Через 2 года после покупки земельного участка компания продала его, а потом приобрела здание под реконструкцию и провела ее за 1 год. Следующим испытанием для проекта станут техусловия, выданные «Водоканалом». После их получения инвестору снова придется оценить ситуацию и решить, стоит ли идти дальше. «Эта организация самая закрытая, и то, какие она вынесет предписания, невозможно предугадать, — признает гендиректор «Промис». — В отличие от нее наши газо- и энергоснабжающие компании работают на абсолютно рыночных условиях. Да, за получение электроэнергии и газа надо платить, но информация об их стоимости (в отличие от стоимости подведения воды) открыта, поэтому общие затраты поддаются подсчету. В «Водоканале» же вам могут дать техусловия, а потом поменять их на середине строительства». Третья преграда — техусловия ГИБДД — встает только перед самыми крупными инвесторами. В частности, с ней при строительстве семейно-развлекательного центра MEГА столкнулась компания ИКЕА, в предписаниях которой значился пункт строительстве дорожной развязки. Наконец, последним серьезным испытанием может оказаться перевод земли из одной категории землепользования в другую. «Это было самое сложное для нас, вспоминает Мария Свиридова. — Все технические условия мы получили по старым правилам — до 2005 г. Единственное, что мы тогда не успели — перевести землю из сельхозугодий в земли рекреации. В ожидании этого документа мы потеряли год».
Реконструировать — не строить
Этап получения согласований и техусловий оказывается самым неопределенным для инвестора, строящего объект «с нуля». Он не может спрогнозировать, сколько времени потребуется на формирование полного пакета документов, а значит, не может определить срок завершения строительства, ввода объекта в эксплуатацию и начало возврата заемных средств, которые привлекаются для реализации большинства инвестпроектов. Выходом для многих мог бы оказаться принцип «одного окна», положенный в основу работы Инвестиционного совета при губернаторе области. Однако этот путь (бизнесмен готовит базовые документы, областная администрация сама получает все техусловия и возвращает обратно полный пакет) тоже подойдет не всем. Опыт предпринимателя, который первым воспользовался механизмом «одного окна», показал, что подготовка пакета документации в приемлемый срок еще не гарантирует преодоления всех трудностей этого этапа. Так как проект бизнесмена оказался первым и должен был стать примером эффективной работы нового механизма, видимо, поэтому ему собрали все техусловия в рекордно короткий срок — за 1,5-2 месяца. Получив папку с документами, он был очень удивлен и обрадован, но когда у себя в офисе начал читать бумаги, то готов был их выбросить. Оказалось, что предписания выставлены по максимуму. Мощности, необходимые для нового объекта, у предпринимателя уже были, а поскольку в первоначальных документах указывается только общая величина нагрузок (уточнение, имеются ли они в наличии, не требуется), все снабжающие организации выставили суммы как за присоединение новых. В результате получилось так, что если реализовывать проект, согласованный администрацией, за подвод коммуникаций пришлось бы платить сумму, более чем в два раза превышающую стоимость всего проекта. Об экономической нецелесообразности принципа «одного окна» и невыполнимости полученных через него технический условий говорит немало бизнесменов. «Такие техусловия выгодны не предпринимателю, а организациям, которые их выдают, — комментирует Виктор Домащук. — Например, трансформаторная подстанция, которую нам предложили построить для обеспечения энергоснабжения, должна была располагаться на расстоянии от 5 до 8 км от нашего участка, и вести от нее кабель было бы чрезвычайно дорого». Неудивительно, что при таких обстоятельствах ряд бизнесменов склоняется к другому варианту реализации инвестпроекта — покупке готового здания и его дальнейшей реконструкции. Здесь сильными сторонами становится то, что являлось преградами в первом случае, — коммуникации подведены, существуют подъездные пути, можно спланировать сроки строительства, нет необходимости утверждать проект на инвестсовете. Объект находится в собственности, и предприниматель может распоряжаться им по своему усмотрению. Однако слабые стороны имеются и здесь. «Даже полные «развалины» сегодня стоят очень дорого, — отмечает Евгений Слиняков. — Кроме того, предприниматель приобретает уже сформированный объект недвижимости, у которого есть ограничения по планировке. Так что покупать готовое здание целесообразно в тех случаях, когда возможностей приобретаемого объекта хватит для развития бизнеса в перспективе».
Партнер на долгие годы
Реализация инвестпроек та напоминает задачу со многими неизвестными, на часть из которых предприниматель никак не может повлиять. Однако такой этап как выбор партнеров, за счет которых возможно минимизировать риски, полностью зависит от инициатора инвестпроекта. «Проект является для бизнесмена делом если не всей жизни, то хотя бы ближайших 5-10 лет, и очень важно, с кем именно он будет работать эти годы», — говорит заместитель директора нижегородского офиса юридической компании «Яковлев и Партнеры» Татьяна Кормилицына. В первую очередь к партнерам относятся подрядчики, которым доверяется ведение того или иного направления деятельности — проектные, архитектурные бюро, строительные, оценочные, юридические компании. При выборе среди них подходящего претендента эксперты рекомендуют обратить внимание на несколько моментов. «Стоит обязательно проводить тендер, — утверждает г-жа Кормилицына. — Он позволит не просто вычленить компании, которым интересен данный проект, и получить оптимальную стоимость работ. Тендер станет крепким заслоном от так называемых откатов». Ведь если потенциальный партнер приглашен сотрудником фирмы, у последнего возникает личная заинтересованность в привлечении именно этого подрядчика. Особенно опасны такие альянсы, когда инвестпроект реализуется собственником бизнеса, а подрядчик приводится наемным топ-менеджером. Обратить внимание следует и на опыт работы подрядчика, наличие у него необходимых лицензий, срок действия которых не должен истекать в процессе реализации договора. Если же проект нестандартный, подрядчик должен иметь специальные разрешения. К примеру, в случае с проектом компании «Энко», предполагающим очистку загрязненной отходами нефтепереработки территории, демонтаж топливных емкостей необходимо проводить фирме, имеющей лицензию на проведение пожароопасных работ. Когда подрядчик выбран и дело дошло до заключения договора, кроме жесткого указания сроков и предусмотренной жесткой ответственности, а их нарушение, в нем нужно подробно оговорить качество производимых работ. «Бывают случаи, когда подрядчик построил здание, соответствующее СНиПам, а инвестор не может сдать его в эксплуатацию из-за несоблюдения, например, противопожарных норм, — комментирует Татьяна Кормилицына. — Во избежание этого договор может предусматривать гарантийное удержание, при котором определенный объем денежных средств резервируется на 1-2 года после сдачи объекта в эксплуатацию. Эта сумма покрывает штрафы, а также другие расходы, связанные с нарушением условий по качеству». Правда, нижегородские предприниматели пока не часто включают подобный пункт в договоры подряда, в то время как большинство иностранных инвесторов, реализующих свои проекты в нашем регионе, считают это условие обязательным. 
Материал подготовлен на деловом завтраке «Инвестпроекты для малого и среднего бизнеса: опыт нижегородских компаний, организованном Центром предпринимательства США - Россия.

"Деловая неделя" № 24, декабрь 2007

Подробнее

21.12.2007 Собрать группу и воспитать

Холдинг становится все более распространенной формой организации бизнеса в нашем регионе. Правда, зачастую за солидными фасадами скрывается структурная неразбериха и неуправляемый «колхоз» связанных между собою предприятий. Предприниматели сталкиваются с массой трудностей, пытаясь преобразовать свои разросшиеся бизнесы в цивилизованные группы компаний.

В Нижегородской области в последние несколько лет заметно активизировался процесс созревания холдингов. Группы компаний с головными центрами в нашем регионе, созданные нашими же предпринимателями, работают практически во всех отраслях экономики — в пищепроме и общепите, строительстве, консалтинге, фармакологии, медицине, наукоемких технологиях, аграрном секторе, индустрии развлечений, туризме. Наиболее известные нижегородские группы — «Линдек», ГК «Электроника», группа «Нижегородский масложировой комбинат», ГК «Столица Нижний», ГК «Выбор», ГК «Лэндон», «АЛТЭКС - группа компаний», ГК «ПИР», группа «Агат», ГК «Класс плюс», ГК «Интел - фарм». Среди них есть мощные отраслевые гиганты и средних масштабов межотраслевые холдинги, успешно работающие в разных секторах экономики. Буквально на глазах появляются все новые «семейства» компаний, вырастающие из небольших специализированных и диверсифицированных бизнесов.
Рождение «семейств»
Аналитики считают вполне обоснованным появление на настоящем этапе развития отечественного бизнеса региональных групп компаний и холдингов межрегионального масштаба. Многие компании сегодня всеми силами стремятся к многофункциональности, стараясь предоставить потребителю широкий спектр услуг, максимально «накрыть» рынок или сосредоточить в своих руках полный цикл производства товаров и оказания услуг. Как отмечает директор нижегородского представительства юридической компании «Яковлев и Партнеры» Олег Тимофеев, архитектура холдинговых компании бывает нескольких видов: диверсифицированная, вертикально— и горизонтально-интегрированная и смешанная. Для большинства нижегородских групп, по его словам, характерен именно смешанный тип архитектуры. Эксперты выделяют два основных способа создания холдингов. Одни игроки формируют семейство бизнесов путем интеграции — слияния или покупки уже готового бизнеса для дальнейшего инвестирования средств в его развитие. Подобная технология, например, использовалась при создании группы НМЖК — одного из крупнейших российских холдингов в масложировой отрасли, который объединяет под руководством материнской нижегородской компании предприятия, образующие полный производственный цикл — от переработки сырья до сбыта готовой продукции через сеть торговых представительств на территории всей страны. Другие создают группы дочерних компаний, выделяя дивизионы в отдельные бизнес - единицы со статусом юрлиц. Но, как правило, при создании групп предприниматели сочетают вышеупомянутые способы (ГК «Электроника», «АЛТЭКС — группа компаний», группа «Агат» и др.). Большинство групп возникает спонтанно, разрастаясь вглубь и вширь, из одного лишь желания предпринимателя выгодно вложить и приумножить заработанные средства. Некоторые «группируются» целенаправленно, скупая «родственные» предприятия отрасли, в том числе и за пределами родного региона.
Форма и содержание
«Преимущества перехода к холдинговой структуре очевидны, — говорит Юлия Крузе, генеральный директор юридической компании «ТМ-Сервис». — Разграничение уровней и сфер управления, диверсификация видов деятельности позволяют повышать устойчивость бизнеса и минимизировать имущественные риски. В холдинговой структуре расширяются возможности для применения гибких схем финансового и налогового планирования. Холдинг более прозрачен, чем многие иные формы организации бизнеса, следовательно, более управляем и привлекателен для инвесторов». Правда, как подчеркивает г-жа Крузе, все вышесказанное касается холдинга в его классическом виде, а не сбившихся в один «колхоз» субъектов расширенного бизнеса, которые непонятным образом взаимодействуют между собой. «Мы можем наблюдать, как за 10-15 лет активного и успешного ведения бизнеса владельцы предприятий обрастают компаниями-сателлитами, различными видами деятельности, которые поддерживают или не поддерживают основное направление. Но зачастую потенциальным инвесторам и банкам бывает неясно, что объединяет предприятия той или иной группы компаний, — отмечает Юлия Крузе. — В этой связи у собственников возникает необходимость оптимизировать структуру группы для более четкого понимания, какие бизнесы являются профильными, от каких следует избавляться, что приносит больший доход, а что является балластом. Следует провести ревизию структуры своего бизнеса, чтобы из обычной группы с распыленными по разным юридическим лицам активами компания постепенно преобразовалась в холдинг». В международной практике холдинг (от англ, to hold — «держать») — разновидность групп лиц, один из участников которой в силу договора, владения контрольным пакетом акций или иных обстоятельств оказывает определенное влияние на принятие решений других участников объединения. Однако в российской деловой среде «холдинг» — понятие весьма расплывчатое: порой за гордым названием просматриваются очертания карточных домиков, построенных на песке. Некоторые компании позиционируют себя как холдинги, хотя на самом деле представляют собой всего-навсего диверсифицированный бизнес: издали — зрелая особь, а при ближайшем рассмотрении подросток-акселерат. «Названия взрослые, а сами принципы управления — детские!» — так полушутя-полусерьезно оценивает развитие ситуации в этой сфере председатель совета директоров ЗАО «АЛТЭКС — группа компаний» Андрей Городнов.
Модель Грейнера: Стадии развития компании
Согласно модели Грейнера, компания в своем раз- витии проходит несколько последовательных ста- дий, и каждая заканчивается кризисом, разреше- ние которого обуславливает начало следующей ста- дии развития. Модель корпоративного центра и оценка его деятель- ности должны строиться в контексте жизненного цик- ла компании, т.е. на каждой стадии развития необхо- дима своя модель корпоративного центра.

Проблемы центра и «дочек»
Предприниматели сталкиваются с серьезными проблемами, наводя порядок в расширенном и порой недружном семействе собственных бизнесов. Главным подводным камнем, на который не раз наталкивались многие владельцы групп компаний, является кризис власти. Как не раз отмечал, ссылаясь на собственный опыт, президент группы компаний «ПИР» Александр Котюсов, чем крупнее бизнес, чем более масштабные действия совершает предприятие, тем сложнее становится им управлять: проблемы в руководстве компанией растут прямо пропорционально ее развитию. По наблюдениям г-на Котюсова, основатели фирмы, которым «еще вчера» хватало сил и средств на то, чтобы сконцентрироваться на одном направлении деятельности, берут на себя подавляющее большинство управленческих функций, в том числе и в специфических профессиональных областях, что приводит к снижению контроля над бизнесом. Не менее серьезной преградой, тормозящей развитие групп компаний, специалисты называют проблемы во взаимоотношениях между корпоративным центром и бизнес - единицами. К сожалению, очень трудно достичь гармоничного развития всех подразделений холдинга и избежать противоречий между амбициями управляющей компании и возможностями дочерних структур. По словам заместителя генерального директора ИКФ «Альт» Дмитрия Сироткина, конфликты между управляющей компанией и «дочками» нередко вызваны попытками жестко навязать подразделениям унифицированную стратегию поведения и «причесать» всех под одну гребенку без учета особенностей развития бизнесов разных предприятий. Особенно болезненно протекает процесс встраивания вновь приобретенных активов в действующую группу. «Обычно, когда в группе компаний предприятия находятся на разных стадиях развития, корпоративный центр замыкает на себя массу функций, лишая бизнес - единицы инициативы. Возникает кризис контроля, разрастание управленческого аппарата, — отмечает Дмитрий Лейкин, менеджер отдела бизнес - консультирования ЗАО «КПМГ». — Между тем успешный корпоративный центр, как правило, небольшой, и на свое содержание ему требуется не более 2% затрат от общих расходов группы». Серьезные конфликты в группе могут быть вызваны отсутствием четкого разграничения компетенции между органами управления дочерних и головного обществ, в том числе неясное распределение ответственности за принятие стратегических решений и результат работы бизнес – единиц. «Нельзя отвечать за показатели, на которые не влияешь или влияешь слабо. Когда работа исполняется людьми, зависимыми от результатов бизнес - процесса, практически нет необходимости им руководить, — утверждает г-н Городнов. — Сегодня ни одна большая группа компаний не может похвастаться тем, что ее руководители не следят каждодневно за бизнес-процессами. И если не изменить ситуацию, холдинг будет обречен на то, что он никогда не вырастет». Со временем, как прогнозируют аналитики, часть отечественных ГК преобразуется в настоящие холдинги, а некоторые распадутся на отдельные бизнесы — «дочки» заживут самостоятельной жизнью, исчезнут, перейдут к другим «матерям» или сами станут родоначальницами новых групп. Исход «естественного отбора» во многом будет зависеть от того, сумеют ли собственники и топы грамотно спроектировать структуру компаний под потребности и цели своего бизнеса. Судя по всему, «родить» группу компаний гораздо проще, нежели «воспитать» из нее стратегически устойчивое образование.
На управленческом поводке
Юлия Крузе, генеральный директор юридической компании -ТМ-Сервиc
Практика дает много вариантов управления дочерними обществами. Модели управления зависят от типа холдинговой структуры. При жестких способах управления дочерние предприятия содержатся на «коротком поводке», при более мягком — у «дочек» создается иллюзия самостоятельности. Так, например, принятие решений органами управления дочернего общества через представительство в них головной компании представляет собой достаточно мягкую модель взаимодействия корпоративного центра и бизнес - подразделений группы. А когда головная компания централизует в своих руках функции единоличного исполнительного органа «дочек», выступая в качестве управляющей организации, речь идет о «жестком поводке». Обычно подобный стиль руководства дочерними обществами применяется во время так называемых «военных действий», в которые вовлечена группа, — например, при попытках захвата предприятия или в процессе «закручивания гаек» — наведения порядка в дивизионах. Но если «война» выиграна и группа живет в режиме «мирного времени», есть смысл несколько ослабить управленческий поводок и делегировать определенные полномочия бизнес - единицам. Так или иначе, все способы управления реализуются в конкретных юридических документах компании, отражающих особенности функционирования различных холдинговых моделей. При этом довольно сложная задача — создание внутри группы единого правового пространства, так как юридические лица, входящие в ГК, формально юридически независимы, и поэтому они могут независимо выстраивать свои отношения с собственным персоналом, поставщиками, потребителями и т.д. А корпоративному центру необходимо сформировать юридические стандарты и довести их до каждого сотрудника дочерней организации — это достаточно трудоемкая процедура, требующая серьезных временных и человеческих ресурсов. В любом случае, построение юридической модели следует за стратегическими планами собственников и во многом зависит от внутренней ситуации в группе компаний, состояния внешней среды, окружающей холдинг, а также целей и потребностей бизнеса.
Материал подготовлен на конференции «Управление группой компаний», организованной газетой «Ведомости» и Центром предпринимательства США-Россия.

"Деловая неделя" № 12, июнь 2007

Подробнее

12.11.2007 Победить сильнейшего

Действия через суд становятся распространенной формой отстаивания интересов компаний даже в тех случаях, когда оппонентом является более сильная сторона — государство. Бизнесмены стараются доказать государственным органам свою правоту и преуспевают в этом. О чем они спорят с системой? И от чего зависит исход дел?
Как утверждают эксперты, количество обращений в суд, в которых одна из сторон является юридическим лицом, а вторая — государственным органом, возрастает, а вместе с тем увеличивается и число положительных решений, вынесенных в пользу компаний. Если раньше предприниматели могли мириться с несправедливыми действиями госструктур или предпочитали не замечать некоторые «мелочи», то сегодня они все чаще (и по самым разным поводам) отстаивают свою позицию в суде. Предметом спора может оказаться и крупное здание, и небольшая сумма денег, которую компания намерена вернуть или, наоборот, не платить. Однако защита экономических интересов является не единственной, а иногда и не главной причиной подачи судебных исков. Большинство бизнесменов просто не хотят становиться «без вины виноватыми».

Не слабый, а равный
Увеличение масштабов деятельности компаний (а значит, «территории защиты») вкупе с развитием правосознания самих предпринимателей привело к тому, что последние перестали бояться «связываться с системой» и начали активнее использовать правовые механизмы, предусмотренные российским законодательством. «Опасения по поводу того, что после обжалования действий чиновников предпринимателя занесут в «черный список» и впоследствии будут применять к нему более жесткие меры контроля, уходят все дальше в прошлое, — считает директор нижегородского офиса юридической компании «Яковлев и Партнеры» Олег Тимофеев. — Это свидетельствует о том, что предприниматели научились уважать себя, свои права и поняли, что при рассмотрении спора могут выступать не в качестве слабой стороны, а равного соперника». В некоторых случаях желание добиться справедливости берет верх над соображениями экономической целесообразности. К примеру, один предприниматель — владелец нескольких видов бизнеса, в том числе сети минимаркетов — потратил на услуги юристов сумму на порядок выше, чем та, которую намеревалась взыскать районная администрация Нижнего Новгорода, и, выиграв дело, посчитал такие затраты оправданными. Около одного из его киосков оказалась опрокинута урна, а поскольку сотрудники административно-технической инспекции заметили беспорядок раньше работников минимаркета, предпринимателю был выписан штраф на 4 тыс. руб.Бизнесмен заплатил юридической компании 30 тыс. руб., чтобы та обжаловала законность этого штрафа в арбитражном суде. «В данной ситуации это была цена за восстановление справедливости и ощущение победы, — комментирует директор адвокатского бюро «Сухих и Партнеры» Алексей Сухих. — Человек получил удовлетворение от того, что заставил себя уважать и доказал власти собственную правоту. Именно это являлось его мотивацией, хотя с экономической точки зрения, а также с точки зрения подпорченных отношений с администрацией пользы не было абсолютно никакой». Однако несмотря на общее увеличение «правовой активности» добиваться победы готовы далеко не все. Часть предпринимателей по-прежнему продолжают считать, что лояльность власти обеспечивает безопасность их бизнеса. «В то время как одни готовы судиться с государством и платить дружественным юристам, а не «обидчикам», другие никогда не будут ссориться с властью, — продолжает г-н Сухих. — И эти полярные позиции зависят не от размера и вида бизнеса, а исключительно от убеждений руководителей, стоящих во главе компаний».
Деньги, стройки, пядь земли
В первую очередь к суду прибегают предприятия, которые ведут активную хозяйственно-экономическую деятельность и которым есть что отстаивать, а предметом спора обычно становятся «три кита» бизнеса: деньги, недвижимость и земля. Компании предъявляют иски к налоговым органам, городской и областной администрациям, нижегородскому Управлению Роснедвижимости, региональному министерству имущественных отношений и т.д. В частности, они оспаривают отказы налоговых органов в возмещении им НДС, нормативно-правовые акты о выделении земельных участков, узаконивают через суд самовольные постройки, обжалуют результаты проводимых госорганами конкурсов на поставку товаров или оказание услуг и др. «Иногда орган власти является формальным ответчиком, — уточняет генеральный директор юридической компании «ТМ-Сервис» Юлия Крузе. — Например, в делах о признании права собственности на самовольное строительство. Если здесь не нарушаются градостроительные нормы, никакой состязательности между госорганом и предприятием не существует». Впрочем, даже в более сложных случаях дела по узакониванию самовольных построек заканчиваются в основном в пользу истца. Так произошло и с одним из крупных медицинских учреждений города, которое возвело около основного здания пристрой. У предприятия возникли сложности с контролирующими организациями, которые требовали предъявления документов на видоизмененное здание, и судьба всего строения оказалась под вопросом. Поскольку путь административного введения здания в эксплуатацию оказался закрыт (оформить задним числом документы на строительство невозможно), оставалось действовать только через суд. «Конечно, большинство предпринимателей предпочло бы решить свои вопросы без суда, поскольку это все-таки крайняя мера, — говорит заместитель директора юридической компании «АГор» Максим Паршин. — Но, по нашей практике, только 30% споров урегулируется в досудебном порядке, в остальных случаях требования слишком серьезны и принципиальны и могут быть рассмотрены только в судебной инстанции».
Решить и исполнить
Защищая свои интересы, компании-истцы рассчитывают на лучшее — быстрое и благоприятное для них решение суда, но готовятся к худшему. При идеальном сценарии развития событий рассмотрение дела в арбитражном суде длится 2-2,5 месяца, и если потом решение не обжалуется в вышестоящих инстанциях, то вскоре оно вступает в силу. «Но бывает, что приходится обжаловать решение во всех трех инстанциях, а потом ждать принятия решения по вновь открывшимся обстоятельствам, — отмечает г-н Паршин. — В этом случае процесс может растянуться и на год». У собственника одноэтажного здания, решившего надстроить второй этаж и намеревавшегося утвердить в городской администрации проект реконструкции, прохождение по трем инстанциям длилось немного меньше — 9 месяцев. В согласовании проекта ему было отказано, тогда владелец дома оспорил это решение, но его иск был удовлетворен только в Федеральном арбитражном суде Волго-Вятского округа. Готовятся компании и к тому, что рассмотрение дела может не всегда оказаться качественным. Постоянная перегрузка судебных органов приводит к тому, что у судей зачастую нет физической возможности у делить делу более. пристальное внимание, вникнуть в него и изучить все нюансы, иногда из-за этого страдает объективность решения. В то же время, как утверждают некоторые эксперты, необъективность судей из-за воздействия госструктур встречается все реже. «В 1990-х гг., в начале становления судебной системы зависимость от органов власти действительно была, но сейчас этот рычаг почти не работает, — уверен г-н Тимофеев. — Не будем скрывать, что определенные административные отношения, позволяющие контактировать одной и другой стороне, существуют и сегодня, но в большинстве случаев в правовой плоскости властные структуры не имеют преимуществ. Судебная система вырабатывает «иммунитет» против подобных воздействий, а давление на судей возможно только по делам, носящим характер политического заказа. И это скорее исключение, чем правило». Что же касается исполнения судебного решения, то на этой стадии сложностей, как правило, не возникает, хотя в отдельных ситуациях предпринимателям все-таки приходится вести затяжную «войну» (например, когда исполнительные листы отправляются судебным приставам в другой регион). «Только активные действия заинтересованного лица приведут к результату, иначе он нескоро будет достигнут, — подчеркивает Олег Тимофеев. — В частности, в одном из наших случаев, когда ответчиком проходило районное управление внутренних дел, исполнительное производство велось больше года. Терялись исполнительные листы в казначействе, болел пристав и т.п., но в итоге сумма долга все равно была взыскана». Правда, самые абсурдные ситуации происходят на более ранних этапах, и именно они очень часто становятся основанием для подачи исков. В такое положение попал предприниматель, владевший зданием и просивший местную администрацию предоставить в собственность земельный участок под этим объектом. Содержание поступившего ответа было следующим: «Ваш вопрос будет решен после того, как вы представите документы, подтверждающие право собственности на землю». «Иными словами, у предпринимателя требовали документ, ради получения которого он и обратился в орган власти, — комментирует Алексей Сухих. — Однако никакого тупика здесь нет. После формирования пакета документов будет подано исковое заявление в суд, и, наверное, через 8-9 месяцев будет принят судебный акт, обязывающий администрацию предоставить землю. Еще примерно через полгода предприниматель сможет получить участок, а спустя еще один месяц зарегистрировать его в Федеральной регистрационной службе».
Чей мотив лучше
Споря с государственной системой, предприниматели, как ни странно, оказываются в более выигрышной ситуации, чем если бы судились с другими бизнесменами, поскольку руководители предприятий гораздо больше чиновников заинтересованы в положительном для себя исходе дела. Во-первых, на карту поставлены их деньги или имущество, во-вторых, победа в споре является для них личной мотивацией. «Со стороны конкретного представителя административного органа личной заинтересованности никогда нет, — говорит Олег Тимофеев. — Он строит свою линию защиты или нападения, опираясь на спущенные сверху и стандартные для данной категории дел инструкции. Такой подход не всегда позволяет уловить специфику конкретного дела, а этим обязательно воспользуется другая сторона, которая мотивирована лучше и может позволить себе более системно отстаивать свои интересы. Так что при состязательности процесса чаша весов склоняется не в пользу госоргана, и отчасти поэтому проигрышей со стороны административных органов становится больше». Демотивацию государственных структур может иллюстрировать следующий пример. Прокуратура выставила предприятию иск об истребовании у него имущества, якобы незаконно полученного от государственного образовательного учреждения. Однако на суде выяснилось, что склада на проспекте Гагарина, о котором говорилось в исковом заявлении, у учебного заведения никогда не было (механизм прокурорской проверки предполагает, что один сотрудник прокуратуры выезжает на место и пишет отчет, другой составляет иск или жалобу, третий, ограниченный только сведениями, представленными в документах, — ходит в суд). «Получалось так, что сегодня госучреждение не имеет склада и не нуждается в нем, но завтра прокуратура с помощью суда вернет не принадлежавшее учебному заведению имущество, и при этом оно станет должником, — рассказывает г-н Сухих. — В итоге суд оставил иск без рассмотрения, и это устроило всех: прокуратуре не вынесли решение об отказе, у предприятия не забрали склад, а учебное заведение не стало должником». Гораздо активнее административные органы «сражаются» в тех случаях, когда они по решению суда должны возместить расходы на ведение процесса. Так, проигранный спор по возмещению НДС налоговая инспекция может воспринять спокойно, поскольку в судебном решении чиновники видят убедительное основание для действия. Но если в решении написано, что налоговый орган должен возместить вознаграждение адвокату за оказание юридической помощи, чиновники могут пройти все круги судебной защиты ради того, чтобы избежать этой выплаты. «Государственному органу потребуется принять решение — по чьей вине пострадает казна, кто конкретно из чиновников довел дело до суда, — поясняет Алексей Сухих. — Эти суммы хотя и незначительны по сравнению с суммами основных требований, но их тоже нужно будет выделить из бюджета, а там нет такой строки расходов». Юлия Крузе, генеральный директор юридической компании "ТМ-Сервис-:
Спрашивали? Отвечаем!
Как же можно повлиять на исход дела и увеличить вероятность победы, если предприниматели приходят в суд, как правило, не имея неуязвимой правовой позиции? Собеседники «Деловой недели» считают, что даже при наличии слабых «мест обороны» многое зависит от самого «пострадавшего». «Важным моментом является то, на какой стадии компания привлекла юристов, — отмечает Максим Паршин. — Правильная оценка имеющихся документов и грамотное выстраивание линии по их использованию могут изменить начальную трактовку ситуации и русло судебного процесса. Но если какие-либо моменты уже упущены, имеются судебные решения, то исправить ошибки становится сложнее». Однако главным фактором, влияющим на исход судебного процесса, эксперты называют отношение к нему самого предпринимателя. Бывает, что истцы не раскрывают перед своими адвокатами всей информации, и это уменьшает вероятность успеха. Причем предприниматель может действовать совершенно не намеренно — например, забыв, что подписывал документ, играющий решающую роль при выстраивании линии защиты. Олег Тимофеев, директор нижегородского офиса юридической компании •Яковлев и Партнеры-: Кроме того, бизнесмены зачастую не умеют контактировать с оппонентом-госорганом и отвечать на его запросы и требования. «До начала и даже во время судебного процесса нужно не только доказывать собственную правоту, но и обоснованно демонстрировать свою заинтересованность в объективном рассмотрении дела, — уверен г-н Тимофеев. — Довольно часто административный орган встает на позицию изначальной виновности предпринимателя, и важно упредить такое отношение, чтобы у суда не сложилось аналогичного мнения». Для этого нужно поддерживать постоянную обратную связь с оппонентом, а не вы ступать в роли обиженного и конфликтовать после первого же полученного от госструктуры требования. К примеру, если налоговая инспекция во время проверки запросила у компании дополнительные документы, требуя предоставить их в течение 5 дней, нужно обязательно отреагировать на это и отправить аргументированный ответ (факсом и одновременно заказным письмом с уведомлением). В нем можно, в частности, сослаться на невозможность предоставления в столь короткий срок документов, объем которых составляет несколько тысяч страниц. Но если же сотрудники налоговой службы не увидят реакции на их запросы, у них будет документальный повод утверждать в суде и убедить его, что налогоплательщик не исполняет установленных законом требований. «Компания не должна пропускать ни одного информационного повода, с помощью которого будет поддерживаться переговорный процесс с органом власти, — убежден Олег Тимофеев. — Даже если такая переписка не приведет к установлению договоренности с оппонентом, в ходе судебного разбирательства она окажется неоспоримым доводом в пользу компании». Именно так компания подтвердит репутацию добросовестной организации, которая пытается объективно разобраться в происходящем и помочь ведению судебного процесса.

"Деловая неделя" № 21, ноябрь 2007

Подробнее

05.11.2007 Приватизированные предприятия смогут купить землю по льготным ценам

С 31 октября вступил в силу федеральный закон «О внесении изменений в законодательные акты РФ в части уточнения условий и порядка приобретения прав на земельные участки, находящиеся в государственной или муниципальной собственности». По мнению экспертов, закон ускорит процесс приватизации земель под объектами недвижимости

С ноября предприниматели получили право до 2010 г. выкупить землю под своими предприятиями по льготной цене — за 2, 5% от кадастровой стоимости. Если у предпринимателя нет возможности купить землю, он может ее арендовать за 2% от кадастровой стоимости в год. Заместитель гене- рального директора Нижегородской ассоциации промышленников и предпри- нимателей ГЕННАДИЙ ХОМУТОВ отметил, что предусмотренные новым законом ставки примерно в 3, 3 раза ниже, чем действовавшие до этого. Директор компании «ТМ-сервис» ЮЛИЯ КРУЗЕ рассказала, что закон готовился давно, и многие нижегородские предприниматели ждали его, чтобы определиться с выбором режима использования земельного участка— аренда или собственность. «Марк Твен много лет назад призывал: «Покупайте землю, этот товар больше не выпускается!» Настало время действовать», — заявила г-жа Крузе. Как сообщил Геннадий Хомутов, в Нижегородском регионе работают 455 крупных и средних предприятий и более 10 тыс. малых. Из них лишь около 700 являются собственниками земли, на которой расположено предприятие. В основном, по его словам, землю выкупили крупные компании. Геннадий Хомутов добавил, что львиную долю земель промышленные предприятия выкупили до 2004 г., когда вступил в силу областной закон о цене земли, предлагающий выкупать землю по наивысшей в стране стоимости: в Нижнем Новгороде по семнадцатикратной ставке земельного налога, в Нижегородской области — по десятикратной. Руководитель Управления Роснедвижимости по Нижегородской области СЕРГЕЙ АНИСИМОВ отметил, что с 2004 г. уровень продаж земель предприятиям стабильно снижался: «До сих пор собственники предприятий неохотно переоформляли на аренду право пользования участками, используя их на правах постоянного (бессрочного) пользования, так как ставки арендных платежей превышали ставки земельного налога. Но и выкупать особенно не спешили». По мнению экспертов «ДК», закон оживит рынок недвижимости в регионе. Юлия Крузе: «Рынок будет в этот период развиваться. Активизируются процессы, связанные с перераспределением прав собственности на земельные участки — поглощения, слияния, захваты... Еще больше возрастет роль областного Минимущества как уполномоченного органа, на месте управляющего процессом». Эксперт считает, что приватизированные предприятия, многие из которых уже поменяли собственников, начнут приобретать землю по льготным ценам для дальнейшей перепродажи их по рыночным. Это исказит конкуренцию в отраслях, поскольку часть компаний получит дополнительные конкурентные преимущества

Подробнее

05.09.2007 Наш ответ рынку

Динамичное развитие отечественного бизнеса на фоне постоянно меняющегося законодательства и возникающие у предпринимателей потребности спокойно пережить «болезни роста» заставляют юридические фирмы консолидироваться и выводить на рынок новые услуги.
Юридические услуги пользуются стабильной популярностью, поскольку наш законодатель всегда создает все новые и новые поводы для стимулирования спроса. В этой связи расширение специализированными юридическими компаниями сферы деятельности и вывод на рынок новых услуг продиктованы объективной потребностью предпринимателей в правовой защите, в создании прочной платформы для развития бизнеса. В рамках нашей компании, работающей на рынке юруслуг с 1994г., было создано негосударственное образовательное учреждение, которое, по сути, явилось ответом шквалу реформ, обрушившихся на нас вначале 2000-х годов. Мы должны были успевать воспринимать и перерабатывать нововведения для использования их в текущей юридической практике. Именно в тот период наша компания начала заниматься организацией семинаров и конференций по различным правовым аспектам. Спрос на такие мероприятия и подвиг нас на создание НОУ, которое помогает разобраться в вопросах изменения законодательства, узнать о новых тенденциях в правоприменительной практике. В прошлом году в рамках группы «ТМ-Сервис» была создана управляющая компания, которая выполняет дополнительные услуги, востребованные в нашей текущей юридической деятельности, которые связаны с представительством в совете директоров и прочими вопросами, касающимися корпоративного и проектного управления. Появление УК также было обусловлено законодательными изменениями — главным образом, корпоративной реформой. Юридические услуги — интимная сфера. Доверившись одному профессионалу в «узкой» области, предпринимателю не очень хочется рассказывать неизвестному специалисту о каких-то других проблемах — ведь сначала надо еще найти этого профи и, как врачу, показать ему «болячки» своей фирмы. В этой связи, как мне кажется, юридическая компания должна выступать интегратором, т.е. предоставлять своему клиенту полный пакет услуг по разным правовым направлениям, тем более что предприятие в процессе своего развития, особенно в переломные моменты, сталкивается с массой проблем. Каким же образом небольшие юридические компании и эксперты в узких областях права могут решить эту задачу? Консолидация клиентских рынков заставляет нас работать с партнерскими организациями, специализирующимися в тех сферах, где нам не хватает собственных ресурсов для оказания комплексной услуги. Мы не страдаем гигантоманией и всегда привлекаем своих коллег из других компаний для реализации различных проектов. В частности, юридическая компания «Яковлев и Партнеры» объявила нас официальным партнером в регионе. Мы не имеем возможности держать в штате юриста-международника. Однако клиент может пожелать, чтобы мы организовали юридическое сопровождение на Мальте. И это условие будет выполнено. Но сопровождение будет осуществлять не специалист «ТМ-Сервис», а юрист из международной партнерской фирмы компании «Яковлев и Партнеры». Таким образом, создание кратковременных и долгосрочных альянсов в юридическом бизнесе дает возможность участникам рынка расширять спектр оказываемых услуг.

Анна ГЛУХОВСКАЯ

"Деловая неделя" № 9, май 2007

Подробнее

06.06.2007 Юрист! Доделай себя сам

По пальцам можно пересчитать вузы, где бы не готовили менеджеров, экономистов и юристов. В итоге специалисты эти (по диплому) ходят толпами в поисках вакансии, а на работу взять некого, жалуется работодатель. Потому что, как говорит ректор одного из нижегородских вузов, тот же юрист - это не проста обладатель диплома, а профессионал, выигрывающий дело в суде. Но этому-то их и не учат: далековаты вузовские программы от реальной жизни.
Спросим у практиков, принимающих на работу молодых юристов или работающих рядом с ними: каких знаний, умений, навыков не хватает выпускникам, и как их приобрести, чтобы получить достойное рабочее место?

К окончанию вуза - "своя" клиентура
Председатель Нижегородской областной коллегии адвокатов, заслуженный юрист РФ Николай РОГАЧЕВ: — Попасть на работу в адвокатуру могут только выпускники с красным или "почти" красным дипломом. Поступающий сдает экзамен, если успешно — становится стажером, через некоторое время — снова экзамен (очень серьезный, состоящий из 580 вопросов и компьютерного тестирования), только после этого можно получить статус адвоката. Много лет я председательствую в государственной экзаменационной комиссии одного из нижегородских вузов и понимаю: часто уровень подготовки по юридической специальности ниже потребностей общества Особенно это касается платников. Вузы просто не могут отказаться от денег, которые приносят мечтающие о дипломе юриста, а отчисляют неуспевающих редко. Студентам же, желающим повысить свою конкурентоспособность, могу посоветовать: не ленитесь изучать юридическую литературу, нормативно-правовую базу, благо с помощью интернета все это широко доступно. Мечтающим о карьере адвоката лучше начать с института помощников адвокатов, куда зачисляют не только выпускников юрфака, но и старшекурсников (тех, кто учится без троек) Для этого нужно обратиться в одну из адвокат, оное контор. Наработать там можно не только хороший опыт, но и свою клиентуру.

Любишь судить?
Консультант отдела кадров Нижегородского областного суда Жанна СЕНЬКИНА: - Чтобы поступить к нам на работу, необходимо соблюсти ряд квалификационных требований. Кроме диплома о высшем юридическом образовании, нужно иметь стаж работы на госслужбе не менее двух лет или стаж по специальности не менее трех. Поступающие на работу проходят конкурс, по результатам которого их могут (на усмотрение председателя суда) включить в кадровый резерв на должность секретаря суда, судьи, помощника судьи и т. д. Есть, правда, категория младших должностей, на которые принимаем тех, у кого есть среднее специальное юридическое образование, а стаж работы не обязателен.

Чем уже, тем лучше
Замначальника Главного следственного управления, начальник следственной части ГУВД по Нижегородской области, подполковник юстиции Владимир ВОЛКОВ: — Органы предварительного следствия мы комплектуем, в основном, за счет выпускников нижегородских вузов' академии МВД РФ, госуниверситета им Лобачевского, еще один профильный для нас вуз — Волгоградская высшая следственная школа Ее оканчивают, как правило, те, кто с детства мечтал ловить бандитов, они-то и остаются надолго. Остальные, «нанюхавшись пороху», надежуришись досыта (5—6 суточных дежурств в месяц, а законные отгулы тратятся на разгребание следственных завалов), и все это — за 6—8 тысяч со всеми надбавками, уходят через полгода. Из 10 молодых специалистов остается один! И тот чаще всего потому, что идти больше некуда (в основном, это женщины) Так что получается, не выпускники нас не устраивают (на юрфаке того же госуниверситета им. Лобачевского учат вполне прилично), а их — условия работы, которые мы можем им предложить. Но я замечаю и другую тенденцию. У 40% наших сотрудников юридическое образование получено как второе высшее, а первое — педагогическое. Ну просто одни учителя (бывшие) у нас работают! Наверное, в этих профессиях есть что-то родственное. Какой же, на мой взгляд, должна быть подготовка юристов? Прежде всего узкоспециализированной. Их учат праву вообще, а это сфера, которую нельзя "обнять" Чтобы знать что-то в совершенстве, нужно пять лет учиться именно этому. Для нас это — уголовное право, уголовный процесс, криминалистика. А еще очень много нареканий к знанию русского языка у новоиспеченных юристов: ни чисто говорить, ни грамотно писать не умеют!

Аналитик или коммуникатор?
Гендиректор ЗАО "T.М.- Сервис" Юлия КРУЗЕ: — Наша компания работает в сфере В2В (это рынок корпоративных клиентов), поэтому для начинающих бизнес - юристов, помощников и младших менеджеров важно понимание основ бизнеса, его тенденций и закономерностей в юридических аспектах, аналитические способности. И обязательно — коммуникативные навыки (им лучше учиться на кратких курсах): способность адаптироваться к различным стилям мышления, к саморазвитию, самоуправлению, навыки тайм - менеджмента, управления проектами, работы с междисциплинарными, комплексными ситуациями, умение делать устные и письменные презентации Список важных умений студенты могут расширить, научившись составлять юридические заключения, претензии, иски, разрабатывать юридические документы. Этого выпускники, как правило, не умеют делать совсем! В минимальный «пакет» знаний, навыков объективно необходимым молодым специалистам, 6езависимо от профессии, входят навыки развития интеллекта, в том числе эмоционального, умения вести переговоры, гибко реагировать на обстоятельства высокой неопределённости, стрессы. Современные юристы (менеджеры, экономисты и др.) должны уметь организовать мобильный офис, свободно получать информацию из открытых источников в сети. А ещё, принимая на работу юристов, мы давно уже проверяем, кто он по стилю мышления: аналитик или коммуникатор, «писатель» или «артист», предприниматель или специалист, ведущий или ведомый…

Подготовила Елена МАМОНТОВА

"Биржа плюс карьера" № 22, июнь 2007

Подробнее

21.05.2007 Кушать подано!

В российских регионах активизировались процессы дружественных поглощений. Наши предприниматели все чаще получают предложения «руки и кошелька» от крупных российских и транснациональных компаний, а нередко и сами выступают в роли поглотителей. Только почему-то количество таких сделок не переходит в качество.


Попали в меню
Успешные региональные предприятия, группы компаний, сети добровольно становятся частью более крупных, иногда глобальных структур. Отраслевые и диверсифицированные «титаны», стремящиеся стать лидерами, упрочить позиции на рынке или просто повысить капитализацию, овладевают непростой наукой поглощения и интеграции. Осуществляется дружественное поглощение — установление фактического и юридического контроля одного предприятия над другим, как правило, путем приобретения части уставного капитала в виде акций (контрольного пакета), долей, паев. При этом ряд экс - владельцев, продавших бизнес, становятся наемными менеджерами в бывшей своей компании, работая «под каблуком» стратегического инвестора, другие же прощаются со своей фирмой и начинают реализовывать новые проекты. Большинство поглощений проходит незаметно для широкой публики, наиболее крупные сделки становятся достоянием общественности и предметом обсуждения аналитиков. Около трех лет назад на нижегородский фармрынок вышли две столичных компании — «Ригла» и «Аптечная сеть 36,6». Одна поглотила сеть местных аптек фирмы «Фарматех», вторая — «Нижегородский аптечный дом». В конце 2004 г. 97,5% акций предприятия «Нижфарм» были куплены германской фармацевтической компанией Stada Arzneiinittel AG. В начале 2006 г. компания Millhouse Capital продала свою сеть нижегородских магазинов «Эконта» торговому дому «Копейка» и краснодарской сети «Магнит». Нижегородские телекоммуникационные операторы привлекли внимание столичных инвесторов. В итоге «ухаживания» АФК «Система» приобрела местного Интернет - провайдера «Сенди» и оператора кабельного телевидения «Информсервис». Новый собственник появился и у интернет -провайдера «Нижегородские информационные сети» — его поглотила компания «Старт Телеком». Нижегородская компания «ПигМа» — крупнейший логистический оператор рынка автозапчастей и автокомпонентов Волго-Вятского региона в конце прошлого года вошла в состав AV-TO, розничного подразделения «Амтел-Фредештайн» — одного из европейских лидеров по выпуску шин... Кто следующий? В то же время в Нижегородской области «набирают вес» свои успешные «поглотители» межрегионального масштаба, приобретающие довольно крупные готовые бизнесы как в родной губернии, так и за ее пределами. Ярким примером может служить Нижегородский масложировой комбинат, который из завода вырос в один из крупнейших в своей отрасли российских холдингов — группу компаний НМЖК — путем покупки предприятий по всей стране. В итоге в этой ГК реализован полный производственный цикл от переработки сырья до сбыта готовой продукции. Нижегородская финансово-промышленная компания «Агат» приобретает в собственность проектные организации для развития универсального бизнеса, работающего на открытом рынке и оказывающего полный спектр инженерно-проектных услуг. ГК «АЛТЭКС» осуществила поглощение конкурирующих компаний — купила «Канцопт» в 2006 г. и «Технион» в 2007 г. Процесс поглощений постепенно охватывает все уровни бизнеса. Региональные предприниматели средней руки присматриваются к динамично растущим бизнесам в городах и райцентрах, а те, в свою очередь, интересуются более мелкими фирмами. На каждом уровне процессы поглощения похожи. Отличие лишь в том, что молодые, растущие как на дрожжах компании пока не сумели избавиться от «всеядности» и неразборчивости, «заглатывая» порой все, что плывет к ним в руки. При этом они сами являются объектами пристального внимания более мощных «поглотителей». Крупные компании, достигшие определенной степени зрелости, набравшиеся солидности, становятся настоящими гурманами — весьма избирательными в выборе «меню».


Свежая кровь
Постепенное встраивание мелких бизнесов в систему собственности крупных компании аналитики считают вполне закономерным процессом. Как считает Андрей Ильдеменов, финансовый директор «Подмосковной инвестиционной компании» (г. Москва), в перспективе на рынке могут остаться только глобальные группы и локальные компании, занимающие лидирующие позиции в узкоспециальных сегментах. В подтверждение этой теории он приводит простой пример: сегодня в России фактически не осталось нефтяных и металлургических компаний «среднего» уровня — все они интегрированы в гигантские отраслевые холдинги. В настоящее время особенно интенсивно процессы интеграции проходят, по его наблюдениям, в розничной торговле — на уровне супер- и гипермаркетов и продуктовых сетей. Постепенно в оборот втягиваются сферы, еще вчера, казалось бы, «малоаппетитные» для инвестирования, — рынок инжиниринговых и IT-услуг, радиоэлектроника, инновационный и венчурный бизнесы. «Сделки по слиянию-поглощению (официальный термин — МиА) — сегодня один из наиболее бурно развивающихся рынков, — говорит директор нижегородского Представительства юридической компании «Яковлев и Партнеры» Олег Тимофеев. — В мировой практике с середины прошлого века идут громкие процессы по слияниям и поглощениям. Это экономически оправданные и прогнозируемые события, свидетельствующие лишь о том, что экономика год за годом глобализируется, гиганты расширяют свои сферы влияния на новых рынках, поглощая присутствующие на них компании». Теперь эта волна докатилась до российских провинций. «На региональные рынки приходят крупные сетевые компании, в том числе иностранные, заинтересованные в покупке уже созданной инфраструктуры на местах, в наличии клиентской базы», — поясняет г-н Тимофеев. «Если ориентироваться на мировой рынок слияний поглощений, то в основном в этих сделках принимают участие компании, достигшие определенного уровня зрелости, у которых существует достаточное количество свободных денежных ресурсов, но при этом возникают проблемы с воспроизведением духа предпринимательства, — рассказывает генеральный директор юридической компании «ТМ-Сервис» Юлия Крузе. — И довольно часто в крупных корпорациях эта проблема решается за счет поглощения молодых активно развивающихся компаний. Таким образом крупные игроки пытаются «влить свежую кровь» в свой бизнес и вернуться в стадию расцвета. А иначе постареешь, забюрократизируешься и помрешь». И если еще 7-10 лет назад большинство ныне процветающих региональных предприятий находилось в так называемой стадии «младенчества», то сейчас, как отмечает г-жа Крузе, бизнес во многих отраслях быстро растет, и именно в этот период он становится «лакомым кусочком» для поглотителя. Но в конечном итоге, в вопросе покупать или нет, по словам Олега Тимофеева, все решает наличие ресурсов у компании на данном отрезке времени.


Всё дело в начинке
Иногда продавцу кажется, что «золотая рыбка» сама плывет в руки — «на блюдечке с голубой каемочкой». Однако в сфере добровольных поглощений за фасадами, на первый взгляд, взаимовыгодных и очень хорошо просчитанных «браков по расчету» скрываются курьезные, а подчас драматичные события. Нередко спустя какое-то время после закрытия сделки «лакомый кусочек» встает поглотителю поперек горла — и не прожевать, и не выплюнуть. В одном из интервью «Деловой неделе» генеральный директор ГК «Электроника» Александр Кузнецов рассказал, что сегодня во многих сегментах рынок перегрет и переоценен. В итоге покупатели порой жестоко обманываются. Многие инвесторы верят аналитикам — раз обороты растут, значит, фирма серьезная и у нее большое будущее. Между тем хороший оборот — еще не показатель успешности. Так, одна региональная компания была куплена за $56 млн, а в итоге оказалась, что поглотитель заплатил деньги «за воздух»: продавец создал сеть торговых точек, искусственно раздул оборот за счет очень низких торговых наценок и повсеместно заключил краткосрочные договоры аренды. Инвестор соблазнился оборотом, приобрел успешный, как ему представлялось, бизнес, а спустя год оказался на нуле. Другая типичная история. «Компания купила фирму, расположенную по соседству, — рассказывает г-жа Крузе. — Покупатель долго смотрел «снаружи» на работу предприятия, собирал информацию, приценивался, сделал целую систему шагов, чтобы приобрести контрольный пакет акций, а после того, как был получен доступ к внутренним документам, ужаснулся: а что это мы купили и зачем это нам нужно?!» Как правило, в процессе поглощения бизнеса покупатель считает основной задачей установление во время переговоров с продавцом выгодной цены покупки, не подозревая, что это только начальный и отнюдь не самый важный этап сделки. «А насколько адекватной была цена, которую заплатил покупатель за бизнес, не имея доступа ко всем документам в классической форме? Это интересный вопрос, на который некоторые инвесторы получают ответ лишь спустя время после того, как произошло поглощение», — подчеркивает Юлия Крузе. Впрочем, на нижегородском рынке дружественных поглощений «кухня» чужого бизнеса зачастую и не имеет особого значения для потенциального покупателя. И многое здесь зависит от мотивов совершения «браков по расчету». «Если для одних покупателей основным мотивом поглощения являются экономические перспективы присоединения бизнеса с целью дальнейшего развития, — говорит г-жа Крузе, — то для других целью так называемого дружественного слияния является не сам бизнес, а имущество и активы, которыми владеет компания, — земельный участок, производственные площади. И сделок последнего рода в нашем регионе гораздо больше» Юлия Крузе приводит схему типичного «имущественного» поглощения. Допустим, на бывшем государственном, ныне приватизированном предприятии сидит вялый менеджмент, прибыль не идет. Появляется так называемый «стратегический инвестор», который, нацеливаясь на основные активы, делает руководству выгодное предложение. После закулисных переговоров подписывается соглашение, меняется менеджмент. Регламенты совершения сделки купли-продажи и смены собственника соблюдены. Но при этом, как отмечает г-жа Крузе, сама технология покупки не имеет ничего общего с международным правом и классическими сделками по слиянию-поглощению. Это, по ее словам, не дружественное поглощение, а камуфляж. Но если речь идет о «настоящих» инвесторах, то чем более прозрачно, формализовано и технологично выстроено управление бизнес-процессами в компании, тем она более привлекательна для поглощения. Опытные поглотители обычно приобретают бизнесы, которые демонстрируют глубокое внедрение в местный рынок и мало зависят от человеческого фактора — от личности руководителей и отдельных ключевых сотрудников. Пока очень немногие нижегородские компании имеют грамотно «упакованный» прозрачный бизнес. Зачастую за «аппетитным» антуражем скрывается отпугивающая поглотителя «начинка» — непрозрачность и организационный хаос.


Перед «трапезой»
В общемировой практике уже сложились отработанные десятилетиями технологии проведения поглощений, позволяющие еще до совершения сделки обнаружить «подводные камни», которые впоследствии могут привести к потере приобретаемого актива или к дополнительным финансовым вложениям. В первую очередь, проводится полная инвентаризация деятельности предприятия, позволяющая продавцу увидеть объективное состояние своего бизнеса и устранить правовые и прочие «погрешности». Эта процедура предшествует комплексной проверке предприятия покупателем — Due Diligence, дающей возможность потенциальному инвестору оценить риски поглощения. В рамках Due Diligence анализируется общее управление предприятием, сбыт и маркетинг, производственная или операционная деятельность, вопросы экологии, природоохранные и санитарные нормы, кадровый потенциал и управление персоналом, проводится также финансовая и юридическая экспертиза бизнеса. Каждый из этапов Due Diligence позволяет выявить различные группы рисков. Например, анализ общего управления предприятием дает инвестору понимание того, кто «рулит» бизнесом, как эти люди мотивированы действующими акционерами, есть ли опасность, что смена управляющей команды значительно повлияет на эффективность работы предприятия или приведет к полной остановке его деятельности. Проверка сбытовой и маркетинговой составляющих дает возможность увидеть лицо потребителя, оценить рынки сбыта, конкурентов и их продукцию, а также риск потери клиентов и рыночных ниш из-за активных действий соперников, смены собственника, по причине снижения платежеспособности целевой аудитории. Комплексная проверка производственной или операционной деятельности позволяет выявить риски остановки производства из-за отсутствия компонентов, ухудшения качества сырья, а также наличие зависимости от одного поставщика и т.д. Юридическая экспертиза позволяет оценить риск потери производственных площадей из-за неправильного оформления прав собственности или договоров аренды на землю и здания, занимаемые предприятием, риск предъявления претензий государственными или коммерческими организациями новому собственнику из-за наличия судебных разбирательств, неправильного оформления коммерческих договоров, отсутствия лицензий и многое другое. Правовое сопровождение Due Diligence выглядит следующим образом. Вначале подписывается соглашение о неразглашении конфиденциальной информации. В нем говорится, что стороны защищают сведения о проведении переговоров о намерении совершить сделку купли-продажи. На стадии предпродажной экспертизы организуется так называемая информационная комната — Data Room — режим передачи продавцом покупателю данных о состоянии компании. И уже после прохождения Data Room принимается решение о покупке, подписывается основной договор купли-продажи. Обязанности сторон по неразглашению конфиденциальной информации, полученной в этот период, регламентирует предварительный договор. Он действует с того момента, когда стороны договорились о своих намерениях совершить сделку, до их выполнения. А если планы, прописанные в договоре, не были реализованы, тогда стороны должны подписать два соглашения — о завершении своего начинания и о конфиденциальности. Таким образом обеспечивается защита информации. По наблюдениям экспертов, в последнее время Due Diligence все чаще входит в практику российских и в том числе региональных инвесторов. Правда, как отмечает Олег Тимофеев, далеко не все отечественные предприниматели психологически готовы к такой процедуре: покупатель при подготовке сделки получает доступ ко всей подноготной бизнеса и, соответственно, «ставит оценку» состоянию дел на предприятии. Не каждый «отец-основатель» может спокойно «переварить» информацию о недостатках своего детища, и, соответственно, о собственных просчетах в «воспитании» бизнеса. Не каждый готов преподнести потенциальному покупателю «на блюдечке» требуемые документы — иногда в фирме просто отсутствует документально подтвержденная информация. «Большинство наших региональных компаний не имеют организованной и формализованной на должном уровне системы описания бизнес-процессов для того, чтобы проводить классическую сделку по слиянию-поглощению», — поясняет Юлия Крузе. Кроме того, как утверждает г-н Тимофеев, процедура Due Diligence не всегда может застраховать инвестора от совершения ошибки. Он вспоминает недавний случай из практики: «Комплексную предпродажную проверку одного российского предприятия проводила на очень высоком уровне федеральная структура. Инвестору было дано добро на проведение покупки, сделка закрылась. И вот спустя год появляется решение налоговых органов о доначислении налогов на катастрофическую сумму, сопоставимую с размером сделки. У поглотителя возникает вопрос, что же он купил? В ответ продавец напомнил, что была процедура Due Diligence, и нанятые продавцом аудиторы дали оценку бизнесу. Как выяснилось, аудиторы упустили из виду некоторые спорные нюансы во взаимодействии покупаемой компании со своими поставщиками, что в итоге вызвало бурю». Как отмечает Олег Тимофеев, такие ситуации нередко возникают в связи с недостаточной глубиной проработки аудита, который не даёт возможности предвосхитить неконтролируемое развитие событий.

"Деловая неделя" № 19, октябрь 2007

Подробнее

28.02.2007 Векторы правовых изменений

Чем 2006 год запомнился практикующему юристу? Какие основные изменения произошли в действующем российском законодательстве и как они отразятся на бизнес - сообществе? Какие направления юридической практики будут наиболее востребованы бизнесом в наступившем году?

В целом, 2006 год был достаточно насыщенным и с точки зрения принятия правовых норм, которые регулируют существенные вопросы ведения бизнеса в виде пакета федеральных законов, реализующих корпоративную реформу (о них «Деловая неделя» рассказала в №24 за 2006 г.), в виде изменений в Налоговый и Трудовой кодексы, и с точки зрения формирования новых подходов в судебной правоприменительной практике. Кроме того, законодательство Нижегородской области в первую очередь, в сфере земельных отношений и регулирования инвестиционных процессов, находившееся в прошлом году в стадии активного формирования, существенным образом отразилось на деловой активности, и будет оказывать значительное влияние на нижегородскую правовую практику и в дальнейшем.

Налоговые новации
Кратко перечислим основные направления изменений в Налоговый кодекс РФ, которые уже действуют с 1 января 2007 г. С точки зрения интересов налогоплательщиков УТИ изменения условно можно разделить на 3 группы: позитивные, негативные и технические. Начнем, как водится, с позитивных моментов:

  1. Нарушения, связанные с исчислением или уплатой авансовых платежей, теперь не повлекут привлечения к налоговой ответственности.
  2. Если возникновение недоимки у налогоплательщика вызвано тем, что он выполнял письменные разъяснения налогового или иного уполномоченного органа, то на такую недоимку не будут начисляться пени.
  3. Отменены ст. 103.1 и п.7ст. 114 НК РФ, а с ними и право налоговых органов взыскивать штрафы, но внесудебном порядке.
  4. По результатам проведения камеральных налоговых проверок для налоговых органов теперь является обязательным составление актов таких проверок, а также предоставление возможности налогоплательщикам подавать возражения и участвовать в рассмотрении материалов проверок.
  5. Нарушение прав налогоплательщиков на участие в процессе рассмотрения материалов налоговых проверок и на представление возражений по новым правилам влечет безусловную отмену решений налоговых органов по актам налоговых проверок.
  6. Отменено правило, согласно которому зачет переплаты по налогу мог производиться только в тот же бюджет, в котором эта переплата образовалась.
  7. Упразднены налоговые посты у плательщиков акцизов, занимающихся совершением операций с нефтепродуктами.
  8. На налоговые органы возложена обязанность предоставлять, налогоплательщикам по их запросам в течение 5 рабочих дней справки о состоянии лицевых счетов.
  9. Решение налогового органа о привлечении к ответственности можно обжаловать в вышестоящем налоговом органе не в течение 3 месяцев, как это было раньше, а в течение года — путем подачи апелляционной жалобы.
К негативным изменениям, согласно нашей классификации, можно отнести следующие:
  1. На налогоплательщиков с численностью работников свыше 250 человек возлагается обязанность по представлению налоговых деклараций на электронных носителях (дискетах).
  2. Пени будут начисляться не только в случае просрочки уплаты налогов, но и при просрочке уплаты авансовых платежей.
  3. В п. З ст.46 ПК РФ судам предоставлено право восстанавливать, пропущенные налоговыми органами по уважительной причине сроки подачb исковых заявлений о взыскании налогов.
  4. В п.1 ст.47 ПК РФ налоговым органам предоставлено право выносить решения взыскании налогов за счет имущества налогоплательщика в течение 1 года после истечения срока исполнения требования об уплате налога (раньше этот срок составлял 2 месяца). Какие-либо правовые последствия нарушения данного срока не предусмотрены.
  5. Камеральной налоговой проверкой могут быть охвачены любые периоды деятельности налогоплательщика, а не 3 года, как раньше.
  6. Налоговому органу предоставлено право истребовать документы о налогоплательщике только не в рамках налоговых проверок, но и за их пределами.
И наконец, перечислим наиболее существенные «технические» новшества 2007 г.
  1. Перечень реквизитов акта налоговой проверки установлен непосредственно и НК РФ и становится для налоговых органов обязательным.
  2. Налоговый период по НДС теперь не месяц, а квартал (для всех налогоплательщиков).
  3. По факту подачи налогоплательщиками уточненных налоговых деклараций, по которым суммы налогов меньше первоначально заявленных, налоговым органам предоставлено право проведения повторных выездных налоговых проверок.

Выгода без обоснования
Говоря об изменениях в налоговой сфере, нельзя не отметить очень важный, на мой взгляд, документ, формирующий принципиально новую судебную практику в налоговых спорах. Он одновременно направлен против фирм однодневок, против схем, позволяющих проводить классические операции по обналичиванию денежных средств, против занижения налоговой базы и неуплаты налогов в целом. Несколько последних лет в спорах о доначислении налогов судебных решениях встречалось понятие «недобросовестный налогоплательщик», которое существенным образом ухудшало правовое положение налогоплательщиков в судебном процессе, но не имело никакого нормативного закрепления. Высший Арбитражный Суд РФ внес, наконец, определенность, приняв 12 октября 2006 г. Постановление Пленума ВАС № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды». Всем налогоплательщикам при проведении деловых операций и этом году, а также при желании возместить НДС за прошлые периоды полезно иметь ввиду, что достаточно широкий перечень обстоятельств (он полностью приведен в указанном Постановлении) теперь позволяет налоговым и судебным органам делать вывод о необоснованности налоговой выгоды. В частности, это следующие обстоятельства:

  • невозможность реального осуществления деловых операций с учетом времени, места нахождения или объема ресурсов, экономически необходимых для этих операций;
  • отсутствие управленческого или технического персонала, основных средств, производственных активов, ведение неполного налогового учета;
  • создание организации незадолго до совершения хозяйственных операций;
  • взаимозависимость участников сделки;
  • неритмичный, разовый характер деятельности.

Самое главное, что судебная практика уже в прошлом году активно использовала новую терминологию, и эта тенденция будет усиливаться и в дальнейшем


Коррекция Трудового и Градостроительного кодексов
В 2006 г. в 300 статей Трудового кодекса РФ внесены изменения (всего в нем 424 статьи), введено 13 принципиально новых статей, которые вступили в силу с 1 октября прошлого года. Значительные изменения внесены в раздел, посвященный трудовому договору, в регулирование трудовых отношений частных предпринимателей, в положения, касающиеся денежных компенсаций работников и ответственности работодателя за задержку выплаты заработной платы. Эти изменения коснулись всех работодателей, независимо от масштаба бизнеса и организационно-правовой формы предприятия. В сфере недвижимости и земельных отношений продолжается мигрирование мелких застройщиков в пригороды, города-спутники на территории Нижегородской и близлежащих областей. С развитием проектов строительства коттеджных поселков по-прежнему актуальным остается перевод земель сельхозназначения в категорию земель поселений. К слову сказать, в конце 2006 г. во втором чтении в Государственной Думе рассматривался проект внесения изменений в Градостроительный кодекс РФ и в пакет сопутствующих федеральных законов, позволяющих существенно упростить и, что немаловажно для нижегородцев, удешевить процедуру выделения земельных участков под строительство. Насколько нижегородское земельное законодательство и сложившаяся юридическая практика совпадут с федеральным законодательством, нам предстоит увидеть в наступившем году.
Актуально для компаний
Говоря об актуальных направлениях региональной корпоративной юридической практики и ее особенностях в Нижегородской области, необходимо учитывать следующие факторы:

  1. Усиление активности транснациональных, национальных и московских компаний на нижегородском рынке, как следствие — усиление конкуренции. Нижегородцы вынуждены корректировать стратегию развития в новой конкурентной среде.
  2. Возможные варианты востребованной юридической практики
  3. Слияние с аналогичными нижегородскими структурами.
  4. Поглощение более слабых нижегородских конкурентов.
  5. Выведение бизнеса в другие регионы (ряд нижегородских компании озвучили подобные намерения, например ТД «Народный», «Фабрика чистоты»).
  6. Выход из бизнеса — продажа активов москвичам или более сильным нижегородским компаниям (подготовка к продаже, due diligence)
  7. Необходимо иметь в виду, что при изменении стратегии между собственниками компании обязательно будут возникать разногласия по возможным вариантам. Отсюда потребность во внутрикорпоративной медиации и в целом рост спроса на корпоративное сопровождение, введение в управление работающего совета директоров, как площадки разрешения объективных противоречий собственников и наемного менеджмента, выстраивания между ними прозрачных, юридически урегулированных отношений, в том числе и по привлечению к участию в прибыли.
  8. Возможно насильственное поглощение национальными игроками местных компаний при поддержке промосковских административных ресурсов. Отсюда актуализируется защита от недружественного поглощения.
  9. Необходимость совершенствования корпоративного управления региональными компаниями в условиях ужесточения конкуренции. Раньше роста прибыльности можно было добиться за счет захвата новых рынков, а сейчас требуются более тонкие инструменты, связанные с повышением операционной эффективности компаний. Отсюда более пристальное внимание к внутренним процессам, еще один виток наведения порядка, «закручивания гаек».
  10. Рост числа инвестиционных проектов по инициативе нижегородских групп компаний, а также вследствие роста инвестиционной активности правительства и реализации стратегии Нижегородской области.
  11. Вечные конфликты новых владельцев со старым менеджментом также требуют юридического разрешения.

А в целом, наблюдаемое усложнение внешней и внутренней среды бизнеса требует все более продуманных и комплексных управленческих решений, базирующихся на четкой правовой позиции.

"Деловая неделя" № 3, февраль 2007

Подробнее